《房地产黑铁时代工程管控和跨职能协同作战取胜之道》

【 课程背景 】

现状：

当前的房地产行业，困难重重，不少房企已经开始刀口向内，更加精细化管理，那些太多不该发生的问题、浪费、故事，不要再反复发生、重演，比如：由于国内大部分开发项目处于三边状态，施工图设计老是错、漏、碰、缺，返工情况严重，成本浪费惊人，施工方抱怨连连，质量和进度根本无法确保；基础选型费钱、费时，开盘销售时间一延再延；施工图节点大样不适合项目，渗漏情况严重；灰空间赠送将来验收很难通过，定时炸弹无数；施工单位老是抱怨图纸深度不够，工程进度停摆严重；选择的总分包单位长期扯皮，大额索赔；项目工程推演策划深度不够，项目进度老是做做停停；项目合约规划招采部门得不到其他部门有效支持，总是不能及时供应材料、设备、确定分包单位，耽误工期；对于项目的各个户型、大堂、公区精装修、建筑外立面、景观效果等，相关各部门到底应该怎么做才能一次性统一标准、节约成本、节约工期？成本方面，土石方成本能不能做到最优，需要各部门怎么联动合作？景观既要保障效果又要成本可控，如何真实可控？营销：既要保障正式工程的实体展示区效果惊艳，又要在3、4个月的短时间内开放，实现迅速开盘，各部门怎么合作实现？如果营销的推盘节奏发生改变，工程、成本部怎么配合？客服：房子卖错了、销讲错了，为什么总是我来处理？怎么减少这种情况发生？最终要把房子成功交付，我和其他部门怎么联动协同作战？工程进度反复拖延，验收工作无法进行，按时交房都很难，质量、效果更是无从谈起。如何有效预防问题少发生？如何规避困局？

【 课程收益 】

1、 帮助房地产企业梳理项目开发的疑难杂症；

2、 帮助学员掌握项目开发中各主要管理体系的管理要点；

3、 豁然开朗，打通房地产项目开发的“任督二脉”，提升团队协同作战意识和能力；

4.、实战成熟的操作模板、工具借鉴，迅速学以致用。

【培训对象】

房地产开发企业项目总经理、运营总监、工程经理、主管工程师、设计、成本、招采、客服、营销等。

【师资介绍】

周老师

任职机构：龙湖地产集团的城市公司工程总、运营总，前20强房企区域总。

专业特长：高级工程师、工程硕士，在龙湖地产工作十多年，运营管理、工程管理、项目管理经验丰富，统筹房地产开发全过程中各部门的协同作战，从拿地、设计、报批报建、工程管理、成本管理、营销配合、客户满意度、物业管理需求、税务筹划等等，全程紧密合作、配合、工作交圈落地，交房项目成绩位居集团100多个项目之前列，运营排名居集团前列，甚至个别别墅项目在售价降价后交房客户报事率低至户均0.15条，位居集团第一；所在城市公司从成立后5年时间内，一个全新的新城市公司，规模迅速做大，5年内，从零开始，年销售超过100亿元。在工程管理、质量全过程控制领域具备丰富的经验及独到的见解，其在工程建造领域总结了很多实用又有效的方法，所负责的城市公司工程质量位居集团前二，一直作为标杆项目供全集团学习。

授课风格：项目管理实践为主并与项目管理理论相融合，体系感强，强调实用。大量实战案例生动，讲解深入浅出，信息量大、知识面宽、实践性强。属于典型的“实战实用型”实战专家。

【课程大纲】

一、 研发设计跨部门工程、成本、客服、营销联动协同作战！（9点）

由于国内大部分开发项目处于三边状态，施工图设计老是错、漏、碰、缺，施工方抱怨连连，质量和进度如何确保？开盘销售和按时交房效果怎么保证？

Ø 工程、成本、物业等等对施工图设计质量控制线路图是否明晰？甲方的出图要求及设计产品的交付标准是否系统、清晰、可操作落地？

Ø 方案阶段，工程、成本、客服就投入1/3的精力介入设计，并完成项目启动会交圈

Ø 施工图的每一个细部节点大样，对于工程部是否适用？节点大样不清晰或者后期调整是否会带来施工单位的索赔？渗漏带来客户投诉如何彻底规避？设计、工程如何应对？

Ø 施工图读图审图是否会占用工程、成本、招采、客服、设计、营销部大量的时间而且效果不好？如何在短期内高效让各部门所有人员读懂全部专业（建筑、结构、给排水、电气、暖通、景观）的施工图？从而做到真正的项目信息交圈，减少返工和成本浪费。

Ø 设计交底和图纸会审工作，是不是老是流于形式而深度不足？交房前的阴阳版本施工图如何应对验收？隐患就此埋下！

Ø 对于要求高周转的房地产公司和项目，拿地半年甚至5个月要求开盘销售怎么办？如何最大限度解决设计周期短与招标时间紧张及招标精度的矛盾？

Ø 为了抢进度，而且施工单位的劳务素质不高，经常出现施工方不看图施工而返工，如何消化不看懂图纸问题？

Ø 由于国内大部分项目处于三边状态，施工图不能够让所有施工方劳务班组一目了然、清楚易懂、操作易行？如何真正解决施工图深度不足的全国普遍问题？工程部、设计部如何应对？

Ø 示范区设计协同：

    示范区设计案例分享

管理动作沉淀(设计类逻辑图)

    管理动作沉淀(现场类逻辑图)

示范区设计建议措施

示范区材料选择建议措施

示范区施工建议措施

二、招标采购联动工程、设计协同作战！（7点）

总分包施工单位不靠谱，能力差，老是要增加费用，如何预控不再发生？

Ø 总分包施工单位的背景和历史你真的清楚吗？施工方的项目管理团队成员能力真的足够？作为国企房地产公司，又如何选到好的施工团队？

Ø 招标要求工程部和成本部（合约部等）、设计部如何真正交圈达成共识？如何用好其他部门来提升工程管理效果？如何让其他部门开心的支持工程部的甄选施工方工作？招标前交底如何做？做哪些事情？达到什么效果？

施工单位不缺劳动力不缺钱，进度滞后，怎么办？每个施工方都有不足和缺点，如何规避风险

Ø 招标前、开工前的工程推演如何做？做哪些（临水临电、三通一平、基础、主体、装饰、管网、景观施工各阶段场地和施工道路转换、施工流水划分、周材如何周转、交房的配套设施、通水电气、验收取证、工地开放等等）？解决什么问题？是否适用、有效？

Ø 施工方是否理解甲方的工程推演精髓？如何体现？

Ø 每个施工方都有不足和缺点，如何提前规避风险？

三、工程管理联动设计、成本、营销、客服协同作战！（11点）

同一个项目，施工图设计相同，而各个标段的施工单位做出来的房子不一样，是怎么回事？样板点评做哪些？如何得到其他部门（设计、成本、营销、客服、物业、开发等部门）的标准认可？每个城市和地区的地方标准不一样，跨区域开发如何解决这个问题？

Ø 招标前、各分部工程开始前要做到“心中有树”

Ø 管理策划汇报（进度和质量、成本）

Ø 分供方应引入风险评估及平衡机制和措施（进度、成本）

Ø 管理交底与技术交底（进度和质量）

Ø 示范区打造工程10战

Ø 运营样板点评（现场样板点评、工法样板墙、样板房）

Ø 系统清理各分部工程的关键技术细节

Ø 统一技术及工艺做法标准（质量、品牌、客服）

Ø 分析梳理工程现场正确施工的工序

Ø 甲方如何服务分供方？如何留下优秀的分供方？

Ø 验收工作:验收风险、交房风险、客户承诺风险，“六层过滤”体系，点检措施。

四、成本管理联动工程协同作战！（3点）

Ø 关注成本是每个房地产公司的常态，工程部关注哪些关键因素？怎么去抓住“西瓜”奖励“芝麻”？ 

Ø 景观成本长期超标，工程部如何保证景观的好效果而且成本可控？项目施工现场老是做做停停，不是没有定材料、设备，就是没有定施工单位，交房进度都不能保证，品质？？？

Ø 当前房地产市场，开发项目停工、缓建，甲方支付施工方的成本如何控制？

五、营销联动工程、成本、客服协同作战！（2点）

本次课程不讲述。

六、客服联动设计、工程协同作战！（5点）

本次课程不讲述。

七、开发报建联动设计、工程协同作战！（3点）

本次课程不讲述。

房地产项目开发管理的7大部门联动协同作战管理，结合各项目的真实案例：新成立城市公司，全部新员工，拿地半年开盘销售，工程质量全集团第二名！以及结合排名全国房地产前20名的企业在重庆的项目，从集团60多个项目原来2015年质量排名98位，通过这一系列的前控管理，工程质量迅速提升，到2016年质量排名前10！另一个前20强房企，2019年工程质量集团排名第26名（集团倒数第一名），在半年时间内，提升至集团前2名。

联动协同作战管理，不仅是在龙湖，还是在其他的房地产公司，事半功倍的解决关键问题，让工程部减少返工，工程质量最大限度的一次成功，交房有保证！工程师有信心、有成就感！员工成长快！工程部成绩斐然！房地产公司高效运行，交房效果好！公司有口碑、有品牌！房地产公司的其他部门也有成绩：设计部的设计图纸质量大幅度提高、设计深度够；成本部的成本控制达标、选择的施工方优秀，减少返工带来成本部同事的高效工作，同时也非常开心的和工程部配合；营销部对工程质量、进度有信心，卖房也有信心！物业部门信任工程质量和功能使用效果，接收手续办理也快；一次成功是最大的节约，施工方总分包单位有利润，有干劲，有意愿和甲方长期合作！监理公司的威信高，政府领导对房地产公司认可度高！